现在的位置: 首页 > 未分类 > 正文

暴风科技冯鑫:尝试一家公司,没有老板,“包产到户”

2017年06月20日 未分类 ⁄ 共 3744字 ⁄ 字号 暂无评论

写在前面:本文内容来自6月13日36氪与周伯通合办的“互联网合伙人招募节”活动上,“妖股”暴风科技CEO冯鑫的演讲分享。2004年,冯鑫离开金山,在雅虎中国待了一年,然后开始自己创业。2015年3月24日,冯鑫的暴风科技在深圳证券交易所创业板上市。此后至6月中旬,妖股总计收获了39个涨停板,较发行价7.14元暴涨逾42倍,市盈率超过1000倍。创业十年,拆VIE回A股上市一个多月,冯鑫的身价已经超过60亿元。

我发现整个互联网行业,每个时间点都有5到10个人,可能是下一个雷军。

什么概念?创业从几百人公司做到1亿美金以上的公司,甚至是10亿美金,大部分会在这个时间点离开公司再创业。确实有这么几个人,很奇怪,他们做成了几家公司之后,反而有巨大的挫败感。他认为自己失败了,因为在过程中犯了一大堆的错,特别愚蠢。这样的人在一个阶段,工作告一段落的时候,就进入了海绵状态:不断学习、不断创新。

我讲一个在座IT人士未必熟悉的物理学概念——人类的任何一个组织,形成一段时间之后,熵一定是在不断增加。换一种说法,其实就是内耗。在我没有创业之前,我对内耗的理解就是部门独立,合作太难了,流程太复杂了,决策太慢了。可是等到我自己创业的时候,我发现所谓的熵,最大的困难和障碍在哪呢,是人的意识。

在一个组织当中,有个很怪的现象。大家都不愿摆在明面上说,只有偶尔在吃饭聊天的时候才会提起的话题——就是你跟我之间的比较,你怎么看我,我怎么看你。这会导致什么?一件事情遭受反驳之后,人的反应/判断不会100%依赖事情的客观性,而是必然搀杂了“水分和杂质”,所以很多事情全是错误。

我觉得这是人类社会非常重要的一个问题。时间越久,这种问题越来越多。举个例子,大家头脑风暴,一大半的时间其实是在互相给面子,今天我给你面子,明天你给我。这句话我给你面子,下一句话你给我。我跟同事谈工作的时候,他提一个方案,我说这个不对。这时候他的反应里面大多数成分已经不是这件事了,我一定看的到,但是我不能揭穿。其实也可以揭穿,我以前就是这么干的,但是揭穿以后他一般也是不接受的。

所以我在想“熵”这个东西,是人跟人相处时间久了以后,有一些原始的东西,导致了所有的事情都产生了巨大的杂质,而且是做乘法,就会越扯越大。这是我觉得无法解决的一个事情。

去年还是前年的时候,我专门跟雷总探讨了这件事。我问他为什么小米可以组织得这么好?他说,过去公司是金字塔结构,我管大家,今天小米不是这样的,没有总监,没有VP。大伙儿都在做项目,项目就7个合伙人,都是精挑细选出来的。那意味着过去的金山是一个人在带队干活,今天小米是8个人,我们这8个人背靠背行动,就跟打仗一样,意味着今天的小米是8驾马车一起在奔跑。

至于合伙人怎么挑?我觉得这是今天的课题。雷总当时讲了三个点,我觉得很有道理(可惜第三点我就是想不起来了)。第一点是要有感恩心,这样相互的信任就有了基础。第二点是责任心。

但是怎么看一个人有没有感恩心和责任心呢?比如面试的时候,怎么看出来面试者这两点到底过不过关,我问雷军有什么办法吗?他回答说,这个靠人生的阅历和经验(去做判断)。他讲完,我就知道我学不会了,看不懂。不过后来,我一直在想这个事情。

直到去年,我在想尝试做一家公司,不再要求有老板、对老板的忠诚,也不再要求员工对公司的忠诚。这会是一家完全自由成长的公司。公司模型是什么呢?我把自己首先限制死,做的事情不属于“这是我自己能干的,很厉害的事情”那一类。因为我觉得自己能干的事情,实际上有很多人不会比我差。

具体说,这家公司可能连合伙人都没有,全部是项目经理。我们公司现在有将近30个项目经理。以前项目立项的时候还要跟我过,现在基本上都不过了。只要求一张纸,列个提纲,大概三五句话,看着差不多就可以着手去做。我们定的一个最狠的制度是,把类似期权激励的东西全改掉,变成直接发股权。每季度考评完,第一年约定拿出10%。每个季度分2%,最后一个季度4%。这2%怎么分呢,根据这一季度做出来的事情分。那么,既使明天走了它也是你的,相当于是我在为你的过去买单。我认为这样的公司应该跑的非常快。

这个结果中期有40%的调权,60%完全取决于这个季度的结果。公司有一个管理部门,不是管业务,而是从HR部门过来,每个季度做考评。只从两个方面去看,第一个是数据管理,包括核心数据、一级数据,二级数据等。还有一些业务无法直接带来数据结果,我们就花钱请1000个用户过来回答两个问题:某个功能有没有用,好不好用。最后算得分,TOP多少的最后拿到奖金。

当然,这里面有非常多不公正的东西,为此我做两件事:这个公司我拿了40%在自己手里(因为我有判断力),第二件事到这家公司去拿自己回报的时候,你不要再要求公平。中国人“不患寡而患不均”,因为我没有办法做到完全管理公平,我只能尽可能客观,但是我的客观在你看来依然是主观的。所以我给你更多好处,你不要管别人干的比你少,拿的比你多,你把自己的事做好就好了。

股权给到还不够,因为一般情况哪一天公司上市了股权才跟你有关系。所以我们公司是很快会融资,半年一次。每次我会要求必须买他手里的10%,否则别投。这意味着流通了,不用等上市,也不用等着哪天被收购,相当于你一年有两次流通的机会,当然可以选择卖或者不卖(36氪曾有一篇关于流动性的讨论《Snapchat,这是你的第几轮融资啊?)。

其实我们第一次融资的时候,就开放了,融了5亿人民币,好像也是历史最高记记录。所以VC那边是我来抗着,你直接工作,所得结果可以直接兑现。三个途径:公司工资,不算很高,中等偏上;奖金,规定每年拿出所有人工资的50%作为奖金。这意味着只有20%、30%人能拿到奖金,平均每个人是2.5年的工资,厉害的人拿3年多;能兑现的股权。

我希望这个公司将来会变成只是搭建一个大的方向,往前奔跑。甚至后来分不清你在不在这家公司,比如说一个项目他做着做着,觉得个人能力非常强,可以直接出去创业。慢慢地,这家公司能做到组织内、组织外不断的沟通。到今年年底,这家公司可能将近五六百人,就会有60到100个项目在规划,意味着是100驾马车一齐在拉动。

现在我想定的规则是什么呢?以后如果你们觉得有问题想问冯鑫的话,可以,你的利益分我10%。这是一个非常大的改变,你跟他讲战略,他们会变得非常珍惜。所以这家公司走到今天,有这样的组织形态,我并不觉得一定会是一种极其成功的组织形态。或者说,我认为不一定,因为这样太冒险了,我没见过这样的公司,也没听过。

但是,如果这家公司的形态最终能够成功的话,它会让所谓“打工”的人和所谓“创业者”界限变得模糊,从而每个人得到一种很珍贵的权利。这个权利就是自由,是每个人内心真正的渴望。

过去我们在工作的时候,我们在干的是什么事情呢?就是从小被家长、老师、社会教育,到公司也被教育——你要比他人强,“吾将取而代之”。我们一直在强调要把别人干掉。公司设了一堆经理、总监、合伙人……于是,我什么时候能成为合伙人呢?我什么时候能当总监呢?某总监真的比我强吗?这是我们每个人心里这么多年以来,经常盘算的一些非常无聊的问题。我希望未来在这个公司,这些东西全部都没有,不再有这个土壤。

因此,商业社会回到最本源,是简单的交换:公司产生了价值,社会会有一些回报。如果这样的话,每个项目其实很简单,你只要创造,创造的结果对社会有作用,社会素质会发生变化,会有用户关注你。这时候,公司只要设立非常好的回馈机制,保证你有作用的时候,你能赚到钱。至于你应该赚到多少钱呢?是别人认为你应该赚到的钱,包括工资、奖金,以及公司的股权利得。我觉得每个人其实都可以让自己的付出直接化为收入,这就是我想做的尝试。

当然我觉得这还是有一大堆的前提,特别是对初创公司,必须要有足够的钱和资源去浪费,因为同一个项目可能有两三个人做。而老板要做的,就是融足够多的钱,允许浪费。第二件事,给的这个方向要足够大,要有足够多的可创造的点可以做,否则也不用找合伙人。

第三件事,要花大量的时间去找所谓“最优秀的人”,因为要给他们最好的回报。所以我给自己规定是每周一天,我们公司从成立到现在,除了上市的那一个月没有做到之外,都实现了。最近开始尝试一周将近两天全部做这件事,不断的找人。而且我觉得有资格,因为我们在做一家很酷的公司,它可能三年之后就是几百亿美金的公司。而且我们在创造太多好玩的东西,比如说去做全新的机器人。

最后一个,要有非常好的机制,让人感觉再没有老板了,就是在给自己做。我觉得自己在做的事,模仿最多的是邓小平南巡和美国西部大开发。邓小平当年珠三角画了一个圈,做了三件事:1、工商注册,必须7天完成;2、农行给人配套贷款,5万-50万;3、地税、国税,几年不收。所以说,成就中国经济的腾飞,就是给一个足够好的平台和结构,给一个不落后的大方向(市场)。美国人做的事也一样,这块地是你的,种出东西卖了多少钱还是你的,铁路我来修,但是你要好好种地。我觉得这就是没有“熵”的组织形态。

我唯一回答不清楚的是,为什么公司到今天这个时间点才可以做这样的事。我也在思考这个问题,但是万一被我做成功了,我认为这件事对商业社会的贡献是更大的。

原创文章,作者:弓长颖

抱歉!评论已关闭.

×